„Die meisten Unternehmen meinen, sie müssten an den dunklen Drang appellieren, deswegen ist Werbung so oft dumm, eitel oder sexistisch und appelliert nicht an das eigentlich Menschliche. Sie sagen: „Ätsch, der König ist Kunde, der Kaiser sind wir.“ (Götz W. Werner)

„Was der Kunde will, bestimmen wir.“
Wie arrogant. Wie falsch. Wie potenziell selbstzerstörerisch.
„Bitte etwas mehr Demut. Bitte etwas mehr Selbstkritik. Und, bitte, viel mehr Empathie für diejenigen, auf die es eigentlich ankommt und von denen wir letztlich leben: die Kunden.“ habe ich mir mehr als einmal gedacht, wenn mir Verantwortliche mit jener Einstellung begegneten.

Denn, um Götz W. Werner ein weiteres Mal zu zitieren: „Die Kunst ehrlicher Kommunikation ist es – beharrlich und bescheiden -, an der Zielsetzung zu arbeiten, den Kunden auf Augenhöhe anzusprechen, damit auf Dauer wirklich erlebbar wird, dass der Kunde nicht das Objekt unserer Begierde ist, sondern das Ziel unserer Anstrengungen.“

Ich werde Sie noch des öfteren bemühen, Herr Werner.

In diesem Kontext interessant – und dabei so mühelos ersichtlich – ist, warum das von Götz W. Werber gegründete Unternehmen dm eine derartige Erfolgsstory aufweist.
Es ist so simpel: ganz einfach, weil es den Kunden ins Zentrum seiner Bemühungen rückt. That’s it. Das ist das Erfolgsgeheimnis. Verrückt.

Höre deinem Kunden zu. Er erzählt dir, wie du erfolgreicher werden kannst.
Diesen Leitspruch habe ich bereits in meinem Beitrag Diesen Leitspruch habe ich bereits in meinem Beitrag Basic, Must, Credo: Vom Markt zur Marke. Nie umgekehrt. zitiert, und ich wiederhole ihn gerne.  zitiert, und ich wiederhole ihn gerne. Denn: Dem Kunden zuhören, seine Perspektive einnehmen, Dinge aus seiner Sicht heraus verstehen und sodann in seinem Sinne handeln – scheinbar ist das vielerorts noch immer unglaublich schwer.
Kundenbezogenheit beginnt damit, den Kunden zu respektieren. Ihn „für voll“ zu nehmen. Leider ist das allzu oft nicht mit dem Ego vieler sog. Kommunikationsexperten unvereinbar. Schade für sie, denn dadurch stehen sie ihrem bzw. noch größerem Erfolg selbst im Weg.

Mehrere eklatante, von mir live und in Farbe über mehrere Jahre hinweg selbst miterlebte Negativbeispiele für völlig am Kunden vorbei gehende Kommunikations- und damit Unternehmenspolitik lieferte: ROBINSON.

ROBINSON steht seit jeher für Premium-Cluburlaub. Egal ob in den längst vergangenen Zeiten von Gästeshows und Ringelanzug-Animateuren, oder – wie heutzutage – von gepflegtem Get-together und Soft-Animation. Und nur noch punktuell eingesetzten Ringelanzügen.

Ich möchte behaupten, die Marke ROBINSON – ich schreibe den Namen selbverständlich Corporate-gerecht in Versalien 😉 – aus dem sprichwörtlichen Eff-eff heraus zu kennen.
In den Jahren, in denen ich für eine Frankfurter Agentur tätig war, habe ich insgesamt 5 x bei ROBINSON geurlaubt. Anschließend, vor meinem Wechsel in eine andere Agentur, ergriff ich die einmalige sich bietende Gelegenheit, für 15 Monate selbst für ROBINSON zu arbeiten. Ein Sabbatical. Als Entertainer. Nach dem Motto ‚Jetzt oder nie‘. In Teil 1 dieses Beitrags beschreibe ich en detail, was mir das sowohl persönlich als auch (haupt-)beruflich brachte.

Nun, bereits zuvor, während jener fünf Urlaube, kam ich nicht drum herum, das Geschehen auf dem Clubgelände mehr oder weniger bewusst und mehr oder weniger aufmerksam zu beobachten. Schließlich halten sich 99 % der Gäste ständig auf dem Clubarreal auf. Man läuft sich also permenent über den Weg und das Bild, das man von anderen Gästen gewinnt, verfestigt sich ganz automatisch.
Gleichzeitig gewann ich insofern tiefere Einblicke in diese ganz eigene Urlaubswelt, als dass ich mit einigen Mitarbeitern Bekanntschaft schloss. Ich konnte immer mehr Blicke hinter die Kulissen werfen und lernte so auch die Mitarbeiterperspektive auf das Clubgeschehen kennen. Höchst interessant.

Ich spule vor: Dann war ich also selbst Mitarbeiter sowie anschließend, in den darauf folgenden fünf Jahren weiterhin regelmäßig in den Ferienzeiten, 2 – 3 x im Jahr, als Saisonverstärkung vor Ort. Heute bin ich wiederum dann und wann Gast.
Kurz: Ich kenne also beide Seiten in- und auswendig: die des Gastes und die des Mitarbeiters.

Das für mich heute ganz besonders Spannende: Als Gast, der jene langjährige Erfahrung als Mitarbeiter hat, nehme ich sämtliche Geschehnisse im Club nochmal komplett anders wahr, als ich es vor meiner aktiven Zeit tat. Ich sehe mehr und ich höre mehr – sehr viel mehr. Und kann sofort entsprechenden Rückschlüsse ziehen: Wie aufmerksam widmet sich ein Mitarbeiter dem Gast? Wie bemüht ist er? Welche Lösungen bietet er an? Was für ein Typ Mensch ist der Gast, was für einer der Mitarbeiter? Aha, der Gast äußert dem Mitarbeiter gegenüber eine Befindlichkeit bzw. schildert er ein Problem – doch ist das sein wirkliches Problem oder steckt  etwas ganz anderes, charakterliches, dahinter? usw.. Wobei sich diese sensibilisierte Wahrnehmung mittlerweile auf entsprechende Beobachtungen innerhalb der gesamten Dienstleistungsbranche ausdehnt … Berufskrankheit.

Nun, dass all diese Jahre seit meinem ersten Cluburlaub berufsbedingt auch mit einer intensiven Beschäftigung mit der Marke ROBINSON einhergingen, versteht sich von selbst.

Wenn Theorie das eine ist – und Praxis etwas völlig anderes.
Die für mich erschreckendste Beobachtung im Laufe der Jahre ist der von der Geschäftsführung (in unterschiedlichen Besetzungen) immer wieder brutal und völlig sinnbefreit aufgerissene Graben zwischen dieser im Grunde ja Hochsensorik-Marke und ihren Kunden. Ganz einfach auf Basis nicht existenter Empathie für die Gäste.
Als Geschäftsführer vom Schreibtisch aus z. T. tief greifende Modifikationen an Strukturen und Komponenten vorzunehmen, die sich auf das Urlaubserlebnis der Gäste eklatant auswirken würden, und dabei völlig zu ignorieren, wie die das wohl finden und wie sie darüber denken werden, war schlicht fatal, in höchstem Maße fahrlässig und dumm.

Klar: Eine Marke muss sich verändern. Blöd nur, wenn dabei versäumt wird, das mitzunehmen, was ihren Erfolg ausmacht: ihre Kunden. Bei ROBINSON sind das die Gäste. Vor allem: die unzähligen Stammgäste, die dieser Marke z. T. seit Jahrzehnten die Treue halten. Die Meinungsbildner sind. Markenbotschafter. Neudeutsch ‚Influencer‘.

Veränderungen, besser: Optimierungen, sollten immer „von unten nach oben“ ablaufen, vom Markt zur Marke (in diesem Beitrag mehr dazu). Das Denken vom Markt zur Marke ist untrennbar mit dem Thema Empathie verbunden. Man sollte schließlich wissen was man tut. Bei ROBINSON wusste und weiß man das nicht immer. Nur einige Beispiele:

Zeit für Frust-Gefühle.
Betrat man bis Mitte 2003 einen ROBINSON Club, so stellten sich bereits während des Eincheckens, angesichts der in die typische, blau-weiße Teamkleidung gewandeten Rezeptionsmitarbeiter, ad hoc Urlaubsgefühle ein. Das Feeling: Man hat die normale Welt hinter sich gelassen und taucht in eine andere ein. Die Gäste liebten das. Wie oft habe ich gehört „Man fühlt sofort: Man ist im Club angekommen – der Urlaub hat begonnen!“

Dem damals neu verantwortlichen ROBINSON Geschäftsführer gefiel es in einer seiner ersten Amtshandlungen, die Rezeptionisten sämtlicher Clubs in 08/15-Rezeptionsoutfits zu stecken – Begründung: „Wir sind ja schließlich und letztendlich ein Hotel.“. Soweit ich mich erinnere, war er zuvor bei Sheraton gewesen.

Nur funktioniert „Club“ eben nicht wie „Hotel“. Und ROBINSON schon mal gar nicht. Ergo protestierten die Gäste energisch: „Wir haben uns schon seit Tagen und während der Anreise auf den Moment gefreut, in dem wir aus dem Bus steigen und von den Blau-Weißen begrüßt werden, weil wir dann realisieren: Wir haben Urlaub! Und jetzt das!? Das ist nicht euer Ernst, oder?“, „Da kommt man sich erstmal vor wie in einem x-beliebigen Hotel.“ usw. usw.

Mal ganz abgesehen davon, dass einige der neuen Uniformteile türkis-grün daherkamen – und die Corporate-Design-Farbe des ROBINSON-Hauptkonkurrenten aldiana ist: Grün.

Der Uniform-Schuss ging völlig nach hinten los. Doch es ist nicht nur schade um die torpedierte Anreisefreude der Gäste, um deren Gefühle (von Seiten einer Marke, deren Claim ‚Zeit für Gefühle‘ lautet), sondern auch um das verbrannte Geld: damals 24 ROBINSON Clubs x durchschnittlich 10 Rezeptionsmitarbeiter pro Club x 5 Outfits pro Mitarbeiter + Reserveoutfits = viel Geld. Nun ja, zumindest in meinen Augen … Für ROBINSON: Peanuts. Aber Geld, das man sich hätte sparen können, hätte man ein gewisses Maß an Empathie und ein kleineres Ego.
Mittlerweile wird auch an den Rezeptionen wieder Blau-Weiß getragen. Und jener GF war nicht lange für ROBINSON tätig, seine Abfindung jedoch mit Sicherheit üppig.

Das Schlimmste jedoch war der angerichtete emotionale Schaden bei den Gästen. Da gibt man sich jahrzehntelang alle erdenkliche Mühe, diese Marke von herkömmlicher Hotellerie zu differenzieren, und dann lüftet man völlig ohne Grund die Tarnkappe.

Der neue Katalogauftritt … Empathie: 6, setzen.
Bis 2005 freute man sich auf jeden neuen ROBINSON Katalog, weil einfach jeder Katalog unique war: getragen von einer überraschenden, kreativen Idee, die sich durch ihn hindurch zog und große Emotionalität vermittelte. Der bis 2004 verantwortlichen Agentur war es immer wieder aufs Neue gelungen, jede der Clubanlagen in ihrer Einzigartigkeit, mit ihrem individuellen Charme, zu präsentieren. Der Kern des damaligen Kundenerfolgs war es, eine möglichst enge Beziehung zwischen Gast und Club herzustellen. Ohne Übertreibung: Ich kenne Gäste, die die Kataloge sammelten. Ich gehörte selbst dazu.

Die ab 2005 verantwortliche Agentur, eine HH’er Ideenschmiede, zerschmetterte diese Emotionalität mit einem Handstreich. Dahinter steckt eben nicht immer ein kluger Kopf.
Nichts wars und ists mehr mit dem sensitiven Fingerabdruck im Printformat. Die Clubs treten im Katalog seitdem in gleichförmigen Looks auf, die Bilder sind austauschbar und die Texte generisch.
Ich erinnere mich noch an die Lead-Headline, mit der „mein“ Club auf Fuerteventura, der ROBINSON Club Jandia Playa, im Sommerkatalog 2005 überschrieben wurde. Hatte man es zuvor beständig geschafft, das ganz besondere Flair dieses allerersten ROBINSON Clubs überhaupt einzufangen und seinen USP, seinen Status als „Kult-Club“, zu stärken, lautete die Line ‚Strand ist Urlaub und Urlaub ist Strand.‘. Bäääm. Die kann man so auch über ein Neckermann Hotel auf Lanzarote schreiben.

Die neue Losung lautete also „Künftig soll man bei der Marke ROBINSON urlauben“.
Nun, auf der Markenführungsschule mag man durchaus gelernt haben, dass ein solcher Switch a) vorteilhaft ist und b) nach einem gewissen Schema funktioniert.

Doch, wie gesagt: Club ist nicht Hotel. Und ROBINSON hat eine ganz spezielle Haptik und Sensorik. Gerade die Uniqueness ihrer Clubs macht(e) diese Marke einzigartig – und diese Tatsache hätte bereits damals, meiner bescheidenen Meinung nach, jener angestrebten Veränderung der Marke zugrunde gelegt werden müssen.

Die Herren und Damen Werber und Unternehmensberater haben leider weder gewusst noch hätten sie dies wohl respektiert, dass für ROBINSON Gäste der Urlaub schon beim Durchblättern des Katalogs beginnt, weil sich bereits dort der Markenclaim einlöst. Klar kann man sagen „Na und, die Gäste werden diese Veränderungen schon mitmachen und trotzdem kommen.“ – wie arrogant.
Doch ein zusätzlicher Mehrwert würde die Marke – offline wie online – noch uniquer, noch sensorischer und noch differenzierender präsentieren und ihre Potenziale ausreizen. Und das müsste auch gar nicht teuer sein.

Die Einteilung der Clubs in Kategorien: ein Attentat auf die Marke – von ganz oben.
Im Jahr 2010 kam man bei ROBINSON auf die Idee – wohl auf Anraten einer Unternehmensberatung – die Clubs in Kategorien einzuteilen und jedem Club einen Themenschwerpunkt zuzuordnen. Von nun an gab es ‚Familienclubs‘ für den Urlaub mit Kindern, ‚Partyclubs‘ für Singles und Feierbiester, ‚FeelGood Clubs‘ für Wellness total und ‚Classic Clubs‘ für das Rezipieren kulinarischer Hochgenüsse zu zweit.
Oder anders gesagt: Während zuvor in den meisten Clubs etwas von allem geboten wurde, gab es von nun an im Grunde nur noch ein Hauptthema pro Club, das jedoch intensiv. Der ROBINSON Plan: Wer Familienurlaub möchte / Wer Partyurlaub möchte / Wer Wellnessurlaub möchte, soll künftig in einen der darauf ausgerichteten Clubs fahren. Egal in welchem Land sich dieser befindet und egal ob man die jeweilige Clubanlage schön findet oder nicht.

So wurde, von einem Tag auf den anderen, z. B. aus dem Familienclub Soma Bay (Hurghada, Ägypten) – schwupps – ein Wellnessclub. Von einem Tag auf den anderen gab es keine Kinderbetreuung, keine Kindershows, keine Musik am Pool, kein tägliches Quiz, keine großen Shows, keine Surprise-Verkleidungs-Acts mehr. Stattdessen: Stille. All überall. Silence, je suis en trance. Bitte nicht mehr laut lachen, wir sind jetzt schließlich ein FeelGood Club.

Und wurde in den Jahren zuvor allabendlich im Theater eine große Show aufgefahren, so präsentierte man nun als Hauptattraktion die DVD „Robbie Williams – Swing when you’re winning“ auf Leinwand an der Bar. In einem ROBINSON Club, in dem eine Urlaubswoche knapp 2.000 € kostet. Und diese DVD war 2010 schon alt. Jesus Christ …

Aber okay, kann man machen.

Doch leider hielt man es weder für wichtig noch für notwendig, die potenziellen Gäste bereits bei ihrer Buchung über diese Veränderungen zu informieren. Also u. a. darüber, dass es vor Ort keine Kinderbetreuung mehr gibt. Schließlich lautete das Motto ja nun „FeelGood“. Das erfuhren viele der angereisten Familien jedoch erst direkt vor Ort. Und sollten diese Neuerung, bitte schön, trotzdem gut finden! „FeelGood“ wäre doch schließlich so wohltuend! Die Gäste liefen Sturm …

Wie Sie sich bereits denken konnten, war ich damals zufällig selbst als Gast anwesend. Ich habe Kinder vor Enttäuschung weinen sehen, weil sie sich so auf ihr Urlaubs-Kinderprogramm gefreut hatten. Und stellen Sie sich vor, Sie sind Eltern und haben kleine Kinder dabei, für die, im Gegensatz zu all den Jahren zuvor, plötzlich nichts mehr geboten wird. Sie können ihre Kleinen tagsüber also nicht mehr wohlbehütet im ROBY Club wissen, während sie als Familienvater Surfen lernen und Sie als Mama den Yoga-Kurs besuchen. Was machen Sie dann 2 Wochen lang mit quengelnden Kindern an der Hand … für pro Nase 2.000 Tacken zzgl. Extras?

Nun, fragte clubübergreifend der Gast, warum könne man denn nicht, wie in den meisten ROBINSON Clubs bisher, auch weiterhin etwas von allem haben? Man würde doch gerne wellnessen UND die Kids gut aufgehoben wissen UND feiern?! Schulterzucken. Das sei jetzt nun mal so.

Dass diese didaktische Kategorisierung ein absolutes Desaster werden würde, war vorauszusehen. Sie wurde dann auch relativ zeitnah wieder aufgegeben. Der Schaden jedoch war angerichtet. Ich kann nur ahnen, wie viele Stammgäste ROBINSON den Rücken zukehrten. Und was sowohl die Umsetzung wie die Retoure dieser Schnapsidee gekostet haben, will ich gar nicht wissen.

Man muss dem Volk aufs Maul schauen.
Wie bereits Luther wusste, ist Empathie für den Erfolg eines Projekts unverzichtbar. So war ich dann auch sehr gespannt, wie sich die für ab 2017 geplante Erweiterung des ROBINSON-Auftritts auf den Markt in UK auswirken würde. Als Testballons sollten vorab mehrere Clubs „Engländer-gerecht“ gemacht und ab Mai 2016 auf dem britischen Markt angeboten werden – zu absoluten Schnupperpreisen.

Die (erneute) Katastrophe war vorprogrammiert.

Fakt ist: Der deutsche Clubgast urlaubt höchst gerne unter seinesgleichen, u. a. weil er am traditionellen ROBINSON 8er-Tisch bislang eben nicht sein Schulenglisch auspacken musste. Denn ROBINSON steht bzw. stand bislang für ein Höchstmaß an Ungezwungenheit. Man spricht deutsh (Grüße an Gerhad Polt!) und hat ergo keine Probleme beim Kennenlernen anderer Gäste sowie während der entsprechenden Konversation. Auch genau deshalb urlaubt die überwiegende Gäste-Mehrheit regelmäßig bei ROBINSON – und eben nicht z. B. beim multi-kulturell ausgerichteten Mitbewerber Club Med.

Zum Beleg:

Ich wette, keiner der letztlichen Entscheider war zuvor Gast in einem ROBINSON Club gewesen, zumindest hat er sich nicht näher mit den Reasons-why beschäftigt, die für ROBINSON Gäste buchungsrelevant sind.

„Sorry, I only understand ‚train station’“.
Ist doch klar wie Kloßbrühe: Wo man sich nicht zwanglos und problemlos verständigen kann, da fühlt man sich gehemmt. Man fühlt sich nicht wohl. Akzeptiert man nun als deutsch(sprachiger) Stammgast, während seines Jahresurlaubs und zu diesem Preis, dass man nun plötzlich, ob bereits morgens, noch verschlafen, am Frühstückstisch oder abends beim eigentlich relaxten Dinner, radebrechen soll bzw. muss? Inmitten eines Marktes, der mittlerweile eine Fülle maßgeschneiderter, gleichwertiger – und preislich günstigerer – Angebote parat hält? Da sucht man sich doch fürs nächste Mal eine Destinationsalternative aus … Wahnsinn.

Ganz abgesehen davon, dass bei einer Ausweitung auf TUI UK sämtliche Programmpunkte künftig zweisprachig exerziert werden sollten – was entsprechende Ansprüche an die Mitarbeiter vor Ort stellen würde …

Und, wechseln wir die Perspektive: Ob der britische Urlauber wohl deutsch geprägte Häuser anglophil angehauchten Destinationen vorziehen würde, vor allem langfristig? Ein klares Nein. Denn, so hätte man sich in Hannover denken können, auch er würde nur recht wenig Lust auf das o. g. Schulenglisch seines deutschen Tischnachbarn haben, während er selbst höchstens „Autobahn“ sagen kann.

Tatsachen aus der Praxis, die die Verantwortlichen, angesichts des erwarteten Buchungsplus‘, jedoch nicht interessierten.

Und so kam, was kommen musste.

Bereits Mitte September 2016, nach also nur 4 Monaten, war das Experiment „ROBINSON goes Great Britain“ grandios gescheitert. Seit November 2016 kann ROBINSON über britische TUI-Reiseportale nicht mehr gebucht werden. Warum? Weil exakt das passierte, was man mit einem Minimum an Empathie für die eigene Marke von vorneherein hätte vermeiden können:

• Britische Gäste zahlten aufgrund der Markteinführung erheblich weniger als deutsche Gäste, was sich in den Clubs natürlich herum sprach – und per se für Aufruhr sorgte: Engländer, die nur ein Drittel des für deutsche Urlauber geltenden Preises bezahlen – Skandal!

• Die Schnupperpreise für britische Gäste zogen ein entsprechendes Klientel an … Ich sag mal so: Mit Muskelshirt, Shorts und Flipflops bekleidete, tätowierte Körper präsentierten sich nicht nur tagsüber, sondern auch abends unübersehbar neben den von den deutschen Gästen aufgetragenen, eigentlich gewünschten Looks.

• In den „betroffenen“ Clubs existierten zwei Gäste-Universen parallel nebeneinander. Es entstand eine Gruppenbildung innerhalb der jeweiligen Sprachfamilie, wie bei zwei gegnerischen Fanblocks in einem Fußballstadion. Dies widerspricht nicht nur der Idee von ROBINSON, sondern sorgte für ein allgegenwärtiges, 24/7 spürbares atmosphärisches Knistern sowie für eine latent aggressive Grundstimmung …

• Angebliches Fehlverhalten „dieser Engländer“ sowie alle seit Adam und Eva existenten Vorurteile der jeweils anderen Nation gegenüber waren tagtäglich das Top-Gesprächsthema – ob am Pool, im Gym, in der Sauna, bei Tisch oder an der Bar.
Nun, ob sich die Angehörigen der eigenen Nation besser als die andere benahmen, sei zwar dahingestellt, doch wie missgünstig man sein und viel Hass man auf andere Menschen projizieren kann, hat mich schockiert. In den Clubs herrschte auf eine subtile Weise Krieg.

• Die Clubdirektionen bzw. sämtliche Mitarbeiter vor Ort mussten sich rund um die Uhr die Beschwerden der alteingesessenen deutschen Gäste anhören, es galt zu beschwichtigen, zu schlichten sowie non-stop britische Gäste auf die geltenden Regeln (z. B. Bekleidung) hinweisen, da dies vom britischen Reiseveranstalter versäumt worden war …
Dumm nur, wenn der britische Gast seinen ROBINSON-Koffer wie für 2 Wochen Ibiza-Party-Saufurlaub gepackt hatte …

Kurz: Es herrschte das pure Chaos. Ich habe gesehen, wie deutsche Gäste an der Rezeption ihren nächsten, bereits gebuchten Urlaub stornierten.

Fakt: Mehr Komplexität braucht mehr Empathie.

Denn sie wissen nicht, was sie tun.
Dass vor der Türöffnung für TUI UK sämtliche Gästezimmer kostenintensiv mit Tee- und Kaffeemaschinen ausgerüstet worden waren (weil das der englische Gast von anderswo so gewohnt ist) und dass das komplette Showprogramm auf zweisprachig umgebaut sowie jeder einzelne Programmpunkt zweisprachig (an-)moderiert werden musste (= extrem zeitraubend- und nervig) – egal. Alles wieder eingestampft.

Das Ergebnis: Zahlreiche deutsche Stammgäste sind vergrault und viel – sehr viel – Geld wurde verbrannt. Und all das nur, weil die für diese Schnapsidee Verantwortlichen absolut keine Ahnung von den Bedürfnissen ihrer Kunden haben. Sondern allein den möglichen Profit sahen, der ihnen von einer ebenfalls realitätsfernen Unternehmensberatung eingeflüstert worden war.

Erfolgsregel Nr. 1: Respect your client.
Es ist mir unbegreiflich, warum diese Marke ihr unvergleichliches Empathiepotenzial, das sie in ihrem Claim selbst manifestiert, zu einem riesigen Teil verschwendet.

Sie fragen sich, warum ROBINSON meine langjährigen Erfahrungen als Mitarbeiter und als Gast, insbesondere in Kombination mit meinem beruflichen Know-how (noch) nicht für sich genutzt hat? Vor allem, da eine solche Verknüpfung selten sein dürfte und man so auf einfachstem Weg wertvolle Insights zugunsten entsprechender Optimierungen gewänne?
Ich habe meine Mitarbeit mehrfach angeboten. Und man hat mich sogar kontaktiert, um mich zu einem Strategie-Meeting in Hannover einzuladen. Warum nichts daraus wurde?

Es sollte für ROBINSON gratis sein und die Bahnfahrten sollte ich selbst zahlen.

Wenn maximale Empathie Kunden begeistert und bindet.
Ein Musterexempel: dm-drogerie markt

Muss man über den Erfolg der Marke dm noch etwas sagen? Muss man ausführen, auf was er gründet? Erläutern, warum Kunden gerne zu dm gehen?
Nein, das muss man nicht. Es ist unübersehbar, ich weiß es und Sie wissen es. Deshalb kann ich es auch vergleichsweise kurz machen.

Die Empathie dieser Marke für ihre Kunden begeistert mich, seitdem ich bei SAATCHI & SAATCHI „auf dm“ arbeitete. Die konsequente Ausrichtung von dm auf die Wünsche und Needs seiner Kunden und die ständige Suche nach Potenzialen zur Optimierung von Produkten und Services sind schlicht vorbildlich und deckt sich zu 100 % mit meiner Berufsaufassung.

Warum man das so macht? Weil man weiß, dass Kundenzufriedenheit der Grund für Verkaufserfolg ist. Die Existenzberechtigung für eine Marke.
Der Kunde will es? Let’s check it … Ja, ist machbar – wir machen es! Der Kunde will das nicht, aus den Gründen A, B und C? Okay, dann lassen wir es. Es ist so einfach.

Eine Drogeriemarke muss weiblich sein. Logischerweise.
Dass Männern ein Shampoo, ein Duschgel und Rasierschaum zum Glücklichsein reicht, ist ein beliebtes Klischee und stimmt so sicher nicht … ganz. Dass die meisten Frauen über ein beeindruckendes Arsenal an Körperpflegeprodukten verfügen, ist dagegen Fakt. Wer also diese possierlichen Wesen mit ihrer ganz speziellen Sensorik in sein Ladengeschäft ziehen will, um ihnen mannigfaltigste Pflege- und Haushaltshelfer zu verkaufen, muss dieses Ladengeschäft auf sie ausrichten. Und nebenbei sicherstellen, dass sich auch Männer zurechtfinden.

Anthroposophie, Empathie, Sympathie.
Der Einfluss der Anthroposophie auf die Marke dm ist so unübersehbar wie gleichzeitig ihr Erfolgsfaktor.
Die Ideen Rudolf Steiners mögen für manchen zwar befremdlich wirken, aber: Ist es nicht genau ein derartiger Habitus, mit seinen entsprechenden Impulsen und letztlich Reizen, den wir gerne auf uns wirken lassen – weil wir spüren „Hier geht es (jemandem) um mich“? Nun, das haben mittlerweile ja auch viele andere Marken verschiedenster Branchen begriffen. dm lebt dies seit Jahr und Tag.

Ladengestaltung – Erlebnisgestaltung.
Farben, Formen, Lichtstimmung, Düfte, Visuals, Texte und Dekorationen – eine dm-Filiale ist seit jeher eine sensorische Erlebniswelt, in der frau sich gerne aufhält, um zu entdecken und auszuprobieren. Selbst Mann hat nicht den Wunsch, möglichst schnell wieder raus zu wollen, wie es z. B. bei Schlecker der Fall war.

Die Markenkommunikation: dank Mehrwert mehr wert.
Die B2C-Kommunikation besteht offline seit 2003 Zeit überwiegend aus Mailings, die jedoch jedesmal ein Erlebnis sind: kreativ, überraschend, bis ins Detail liebevoll konzipiert, gestaltet und getextet sowie auf aktuelle Anlässe bzw. Themen bezogen. Und: Jeder Auftritt impliziert einen haptischen bzw. messbaren Mehrwert, ob in Form eines speziellen Informationsgehalts oder eines Produktgutscheins. Der Adressat spürt „Das hier ist für mich“. Empathischer und dadurch Erfolg versprechender gehts nicht.

Perfekte Kundenbindung – dank Empathie von A bis Z.
Man könnte noch unzählige weitere Faktoren aufzählen, die den Erfolg von dm ausmachen. Von den überaus praktikablen und charmanten Marketresearch-Tools über die hochwertigen Eigenmarken bis hin zu den vielfältigen Aktivitäten für die Mitarbeiter, abseits vom täglichen Job.
Im Endeffekt mündet alles in der Erfolgsformel: „Der Mensch steht im Mittelpunkt.“

„Sie sind uns wichtig“.
Jeder Kunde und jeder Mitarbeiter ein Markenbotschafter: unbezahlbar. Ebenso das Wissen um genau diese Tatsache. Zufriedene Kunden und Mitarbeiter sind motivierte Kunden und Mitarbeiter. Einfacher kann eine Marke ihren Erfolg nicht sicherstellen.

Für mich war die Arbeit auf dem dm-Etat eine so wertvolle wie prägende Erfahrung. Sie definiert meine Art und Weise, im Sinne meiner Kunden zu denken und zu agieren.

Daher darf ich nochmals Götz W. Werner zitieren:

• „Man arbeitet nicht für sich, sondern immer nur für andere. Deswegen sind es diese Fragen, die man als Führungskraft stellen muss: ‚Warum brauchen mich andere?‘ – ‚Warum ist meine Arbeit wertvoll?‘ – ‚Warum ist es für den Kunden wichtig, zu uns zu kommen?‘ Es geht um das Qualitative, nicht um das Quantitative. Das Quantitative macht die Spiel- und Handlungsräume enger. Aber das Qualitative eröffnet die Möglichkeiten.“

• „In vielen Unternehmen wird immer nur übers Know-how geredet. Auf die Frage ‚Wo wollen wir hin?‘ heißt die Antwort: ‚In zwei Jahren wollen wir doppelt so groß sein.‘ Oder: ‚Wir streben ein Wachstum von zwanzig Prozent an.‘ Das ist dummes Zeug. Wachstum ist kein Selbstzweck. Wenn man die Dinge gut macht und sinnvoll, also so, dass die Menschen sie brauchen, dann wächst ein Unternehmen notwendigerweise von allein.“

• „Know-why ist wichtiger als Know-how.“

• „Ich muss fragen: Wie können wir uns nützlich machen? Wie schaffen wir es, dass die Kunden bei uns einkaufen wollen?“

• „Wie können wir die Leistung so erbringen, dass der andere sie nicht nur heute in Anspruch nimmt, sondern auch in Zukunft, also dass es eine nachhaltige Leistungsgenerierung ist?“

• „Der Händler muss die latent vorhandenen Bedürfnisse des Menschen antizipieren können und dann ein Angebot generieren, so dass die latent vorhandenen Bedürfnisse virulent werden. (…) Deswegen muss man sich fragen: (…) Wo will der Mensch hin?“

• „(Die) Veränderung des Marketings, insbesondere das konsequente Denken vom Kunden her, führten uns dann auch weniger Jahre später zu einer wirklichen Lösung, wie wir sinnvollerweise für unsere Filialen und Waren werben konnten.“

• „Bei dm kaufe ich als Mensch ein, nicht als Kunde, nicht als Verbraucher. dm ist kein Unternehmen, das es auf mein Portemonnaie abgesehen hat, sondern das sagt: ‚Durch den Einkauf bei dm darfst du einfach deine Konsumbedürfnisse befriedigen, man könnte auch sagen, veredeln, und dafür stehen wir dir zur Seite.‘“

• „Die Kunst ehrlicher Kommunikation ist es – beharrlich und bescheiden -, an der Zielsetzung zu arbeiten, den Kunden auf Augenhöhe anzusprechen, damit auf Dauer wirklich erlebbar wird, dass der Kunde nicht das Objekt unserer Begierde ist, sondern das Ziel unserer Anstrengungen.“

• „Bei dm sind die Menschen tatsächlich das wichtigste Kapital (…). Die Mitarbeitereinkommen verbucht der Konzern nicht unter Kosten, sondern als Produktivfaktor – eine Investition, die sich für alle auszahlt.“

Diese Worte in den Ohren auch derjeniger, die selbst einen guten Freelancer lediglich als Kostenfaktor sehen, aber nicht als Generator von Mehrwerten – und daher als Investition in ihren Agentur- bzw. Unternehmenserfolg.

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Quelle: Götz W. Werner – Womit ich nie gerechnet habe. Die Autobiographie. Ullstein Buchverlage, Berlin: 2015 (2. Auflage)

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